Scrum, Sprint und Go – was bedeuten diese Begriffe im Beruf?

Ein „agiles Arbeitsumfeld“ schreiben sich viele Unternehmen groß auf die Fahne. Hinter agiler Arbeit steckt aber eine ganze Managementphilosophie, bei der Flexibilität im Vordergrund steht. Klingt dynamisch – und das ist es auch. „Vor allem bei komplexen Aufträgen und Entwicklungsarbeiten kann agiles Arbeiten ein echter Gewinn sein“, sagt Antje Ducki, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Beuth Hochschule für Technik in Berlin. Bei einer solchen Herangehensweise könne ein Unternehmen sich ändernde Kundenwünsche im Zuge eines komplexen Auftrags besser berücksichtigen und somit erfolgreich arbeiten.

Eines von mehreren Modellen beim agilen Arbeiten nennt sich „Scrum“. Übersetzt heißt das so viel wie „Gedränge“. Ein komplexer Auftrag wird in mehrere zeitlich limitierte Blöcke eingeteilt. „Diese Zeitblöcke heißen auch Sprints“, sagt Ducki. Innerhalb eines Sprints erfolgen regelmäßig Absprachen innerhalb des Teams. Am Ende des Sprints bekommt der Kunde ein Teilergebnis präsentiert. Das Feedback fließt nun in die weitere Arbeit ein. Manchmal geht es wie geplant weiter, manchmal ändert sich die Richtung, weil der Kunde zwischenzeitlich andere Vorstellungen hat. Sprint für Sprint nähert sich das Team nun dem fertigen Produkt. „Eine solche Arbeitsweise kann die Effektivität deutlich steigern“, erklärt Ducki. Voraussetzung hierfür ist nach ihren Angaben, dass das Team in den einzelnen Sprints „ungestört und hoch fokussiert“ arbeiten kann, ohne zum Beispiel mit zusätzlichen Aufgaben belastet zu werden.

Innerhalb eines Scrum-Teams gibt es sogenannte Scrum-Master. Ducki vergleicht sie mit Moderatoren, die das Team begleiten und anhand von Fragen wie „Wo stehen wir?“, „Wie läuft es?“ oder „Wo hakt es gerade?“ ausloten.

Ein wesentliches Merkmal des agilen Arbeitens ist laut Ducki die Rückschau. „Das Team blickt zurück, guckt sich an, wer was gemacht hat, wie es gelaufen ist, wo es möglicherweise Probleme gab und wie es gegebenenfalls beim nächsten Mal besser laufen könnte.“ Wenn es gut lief und der Kunde zufrieden ist, sei das Team gut. „Erfolgreiches agiles Arbeiten ist immer gut funktionierende Teamarbeit“, sagt Ducki.

Für die Berufswelt bedeutet das: „Hierarchien fallen, die Strukturen werden flacher“, sagt Svenja Hofert, Buchautorin und Geschäftsführerin der Teamworks GTQ GmbH in Hamburg. Beschäftigte bekommen beim agilen Arbeiten mehr Verantwortung. Dazu gehört zum Beispiel, dass sie oft Teile eines Auftrags selbstständig planen.

Agiles Arbeiten heißt für die Beschäftigten aber auch, dass sie bereit sein müssen, deutlich mehr als in traditionellen Arbeitsstrukturen miteinander zu kommunizieren. Sie stehen permanent im Austausch miteinander. Das bietet nicht zuletzt die Chance, mögliche Fehler in einem Arbeitsprozess frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen. Auch die Rolle der Führungskraft ist beim agilen Arbeiten anders als herkömmlich. „Sie stehen wie ein Coach am Spielfeldrand und haben eine eher koordinierende Funktion“, sagt Hofert. Die Führungskräfte sorgen dafür, dass das Team gute Rahmenbedingungen zum Arbeiten hat, also etwa ungestört ist. Die Führungskraft lasse das Team beim agilen Arbeiten entscheiden, ohne groß hereinzureden, sagt Ducki. Das setzt viel Vertrauen in das Team voraus.

Agiles Arbeiten verschiebt die Prioritäten. Anstatt an einem Plan, der zu Beginn der Auftragserteilung entworfen wurde, starr festzuhalten, reagiert ein Unternehmen auf Veränderungen schnell und flexibel – und arbeitet mit dem Kunden intensiv zusammen. Eine solche Herangehensweise kann für einzelne Beschäftigte von Vorteil sein. „Wer mehr Verantwortung hat, geht  häufig eine Aufgabe viel motivierter an“, sagt Hofert. Das gilt nicht zuletzt dann, wenn Beschäftigte selbst teamintern festlegen können, ob sie Homeoffice machen und sich per Videoschalte austauschen oder coronakonform im Unternehmen zusammenarbeiten.

Aber es gibt auch Nachteile. Denn agiles Arbeiten ist nicht jedermanns Sache. Manche Beschäftigte fürchten Druck und Stress, wenn sie mehr Verantwortung übernehmen sollen. Aber auch Führungskräfte stehen der Methode nicht immer positiv gegenüber, weil sie Angst vor einem Machtverlust haben. „Damit agiles Arbeiten in einem Unternehmen funktionieren kann, braucht es mehrere Voraussetzungen“, sagt Ducki. Erstens komplexe Aufgabenstrukturen, zweitens eine bestimmte Offenheit auf betrieblicher Ebene und drittens Beschäftigte wie Führungskräfte, die zu einer neuen Form der Zusammenarbeit bereit sind. „Und nicht zuletzt müssen die Kunden mitziehen.“

In Unternehmen der Autoindustrie, in Banken oder etwa auch in der Pharmaindustrie wird agiles Arbeiten immer wichtiger. Svenja Hofert geht davon aus, dass zukünftig die Zahl der Unternehmen, die agil arbeiten, zunehmen wird. „Es geht hier schlicht ums Überleben in einer immer komplexer werdenden Arbeitswelt.“

Aber wird sich das agile Arbeiten generell in der Berufswelt durchsetzen? Ducki geht davon aus, dass agiles Arbeiten dort einen festen Platz haben wird, wo es zu den Arbeitsanforderungen und Aufgabenstrukturen passt. Zum Beispiel in IT-nahen Bereichen und in komplexen Entwicklungsbereichen.